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贷款穿行测试_请哪位高手能帮助做一下会计题?急急...谢

时间:2020-08-14 23:38来源:DaiRong.Net 作者:贷融网

请哪位高手能帮助做一下会计题?急急...谢了

1:C 2:A 3:B 4:B 5:C 6:D 7:A 8:C 9:D 10:C

会计考试试题求解答啊!!!感恩的心!!

问题1 A和B注册会计师可能采用的程序有: (1)询问:注册会计师除了询问管理层和对财务报告负有责任的人员外,还应当考虑询问内部审计人员、采购人员、生产人员、销售人员等其他人员,并考虑询问不同级别的员工,以获取对识别重大错报风险有用的信息; (2)分析程序:注册会计师实施分析程序有助于识别异常的交易或事项,以及对财务报表和审计产生影响的金额、比率和趋势; (3)观察和检查:观察和检查程序可以印证对管理层和其他相关人员的询问结果,并可提供有关被审计单位及其环境的信息,注册会计师应当实施下列观察和检查程序:观察被审计单位的生产经营活动;检查文件、记录和内部控制手册;阅读由管理层和治理层编制的报告;实地察看被审计单位的生产经营场所和设备;追踪交易在财务报告信息系统中的处理过程(穿行测试); (4)实施其他审计程序:通过查阅外部行业信息等方式获取外部信息有助于识别重大错报风险;(5)注册会计师应当组织项目组成员对财务报表存在重大错报的可能性进行讨论,并运用职业判断确定讨论的目标、内容、人员、时间和方式。项目组通过讨论可以使成员更好地了解在各自负责的领域中,由于舞弊或错误导致财务报表重大错报的可能性,并了解各自实施审计程序的结果如何影响审计的其他方面,包括对确定进一步审计程序的性质、时间和范围的影响。也能够利用项目组内部成员不同的技能和专长,更好的评估重大错报风险,制定更恰当的审计程序,以便获取充分适当的审计证据。 问题2 重大错报风险及主要的审计领域 由于被审计单位收入增长远高于行业增长,且管理层的薪酬跟收入增长挂钩,因此收入存在重大错报风险,且属于舞弊导致的特别风险; 注册会计师应当将收入的发生认定和截止认定、应收账款的存在认定和计价与分摊认定作为主要的审计领域。 问题3 主要的经营风险及其对财务报表的影响 (1)对A公司其他应收款1.06亿有信用风险,存在不能足额收回的风险;可能影响财务报表其他应收款的计价与分摊认定; (2)向银行借款6亿,导致资产负债率高于同行,且存在比较严苛的条件,存在债务提前到期不能清偿债务的风险;由于银行贷款存在利润、经营现金流量等指标,存在管理层为了满足银行的指标进行系统性舞弊的风险,发生重大错报的项目可能是广泛的,属于财务报表层次重大错报风险。 问题4 财务报表重大错报风险 (1)改变坏账计提属于会计估计变更,历来是会计和审计的重点与难点,主要的错报风险为应收款项的计价与分摊认定、以及对应的资产减值损失准确性认定; (2)X公司关联交易占比较大,关联方交易历来属于重点关注领域,主要的财务报表重大错报风险主要为收入发生认定、准确性认定及截止认定,应收账款的存在认定、计价与分摊认定;关联方错报主要通过非公允定价、虚假交易、提前或延后交易等手法,且往往会计师依赖的函证等程序不足以获取充分适当的审计证据,在特定情况下,可能是财务报表层次的重大错报风险。 备注:第一个问题考察的是对《中国注册会计师审计准则第1211号——了解被审计单位及其环境并评估重大错报风险》的掌握,我写的比较多,考试答到询问程序,分析程序,观察与检查,项目组讨论应该就差不多;第二个问题考察的收入审计;第三个问题比较难一点,经营风险属于实务中比较难以识别的,在注册会计师执业中如何识别经营风险也是比较难的;第四个问题考察的是会计估计和关联方交易。 整体来看这个问题是比较难的,与注册会计师的审计科目考试专业阶段难度相当。

面对营业税改增值税税务检查应该怎么做

想怎么做都是可以的

海尔 评估程序

* 一、流程优化与再造步骤 准备 可行性分析 成立项目小组 培训与 宣传 评估 客户评估 组织评估 流程评估 目标评估 规划 流程规划 设计规划 信息规划 组织 规划 建立 新流程建立 组织转型 员工培训 绩效评估 * 二、流程再造的准备阶段 1、管理层共识,选择优化的方法 (1)选择再造方法:前应式、后应式 (2)高管支持 (3)管理层会议 2、可行性分析: (1)公司为什么要进行这项工作? (2)分析结论:目的、范围、收益、风险评估 3、调研方式:访谈、问卷 * 4、成立项目小组:5-15人,中高层 5、通过故事或案例,宣传流程再造的必要性,引导成员加入这项工作中。 6、准备阶段的成果 (1)组织成员 (2)可行性报告 (3)表面问题收集 * 提出蓝图,并简要说明实施决策 高级管理层(指导委员会) 制定流程议题的解决方案 支持 技术 方法 指导 流程再设计核心小组(PRC) 流程重新设计小组(MPRT) 支持 专业技能 资料提供 部门经理 实施分配 职能顾问委员会 (FAC) 最优化方案方面的咨询 流程改革家(PE) 例如:成立项目组织 * 1、客户评估 (1)客户满意度调查:及时性、准确性、可靠性、适用性、整洁、灵活性、便利性等 (2)客户满意度指标:订单交期达成率,…… 2、组织评估 (1)分析组织企业文化、组织机构图、员工满意度、管理层对变革的认识与接受度调研 3、流程评估 (1)评估方法:绘制流程图、穿行测试、访谈法、问卷法 (2)评估流程的投入产出、灵活性等 4、目标评估:过去的目标达成率、绩效指标达成率、…… 三、流程再造的评估阶段 * 1、新流程建立:流程手册 2、组织转型:部门与岗位的横向、纵向一体化、工作丰富化、AB角制等 3、员工培训 4、绩效评估:KSF----KPI 四、流程再造的建立阶段 * 新流程步骤 关键业绩指标 角色及责任 信息技术支持 时间 仓库 财务 订单 服务器 示意:流程手册 * 1、全员参与全过程 2、营造变革的紧迫感 3、建立一支有力的指导队伍 4、确立鼓舞人心的变革远景 5、组织各层沟通 6、通过授权保证流程及时决策 7、短期成效可以带来信心 8、坚持不懈 9、将变革作为一种文化固化下来 10、利用变革基调“目睹―感受―变革” 五、流程变革的策略 * 案例 8月8日上午9:50,海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件:“听说海尔的产品可以订制,我们结婚正想买一台冰箱,能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上,留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。 冰箱事业部立刻回复:“可以。订单订购成功,7天后交货。”5分钟后,这份订单传到了冰箱开发部。 下午3:00,机型确定了。这种机器共需226个零部件,这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了226个物料专用号,负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。4天后,所有物料采购完毕。 8月13日,在冰箱事业部,制造系统根据订单要求提前做好了生产准备,每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品,海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制,用户的个性化需求得到满足。 当天下午4时,婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库,海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口,两天后,这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。 “怎么这么快?!”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜:“我们当初只是抱着试试看的想法……” * 牵一发而动全身,这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程,还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度?” ――“市场链的作用。 “市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起,才有这么高的效率。而且,海尔的流动资产在快速周转中不断增值,由于是按单生产按单送货,使现款现货的交易方式成为可能。” 在海尔电子事业部一名普通仓库保管员身上可以找到了答案。 这名员工叫王黎,负责给彩电生产部门配送原材料,她的角色不叫“保管员”,而叫“发料经理”。本质的不同在于:保管员是有人领料我就发,而发料经理却要与订单粘在一起。 王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份350台彩电的订单进入系统。当然,在海尔,这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这350台彩电的料。她把相关信息输入到系统中,需要配的料上方货架就会亮一个小灯,王黎去亮灯的地方拣完料,灯全灭了,拣配完的信息就会被自动传递到系统中。 接着,王黎把料送到生产线,操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的,配完的料她也都卖给操作工。 下午3:00多,王黎终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。不对呀!料配了350套,可生产线下线的成品才348台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快,她找到了下落:因精细化问题生产线正想改进它,就先留下来了。 两天后,这两台产品也下线了,王黎的工作完成了。 * 第四讲 海尔流程再造 的管理与核心思想 * 流程 培训落地 流程战略管理 流程技术管理 流程组织管理 流程制度管理 流程稽核管理 流程接口管理 持续改善流程 一、流程管理体系 * 1、中国制造 世界制造:两头在外 2、制造业 服务业 3、创新文化管理 4、三位一体:战略+PBC+日清 三、流程技术管理 1、市场链、JIT、三个零 2、过站式物流 3、资源集中(财务、采购、销售) 二、流程战略管理 * 四、流程组织管理 1、人单合一双赢模式 2、内部市场化机制:SBU,策略事业单位 3、PBC,个人事业承诺 4、SST,索赔、索酬、跳闸 5、1+1+N高管团队 6、员工自助经营体,三万张财务报表 7、三张表(损益表、日清表、人单酬表) 8、组织机构变革 五、流程制度――做透模板,复制模板 1、流程手册 2、流程表单 3、流程文件 * 六、流程稽核管理 1、流程健全性 2、流程有效性 3、流程匹配性 七、流程接口管理 1、HR:KPI 2、IT:ERP 3、内控体系 * Q&A * * * * 目 录 第一讲 认识流程与流程再造 第二讲 海尔流程制造的基本工具 第三讲 海尔流程再造的步骤 第四讲 海尔流程再造的管理与核心思想 * 第一讲 认识流程与流程再造 * 案例――曾经的历史 公司的员工抱怨不断,工作延误 生产部将材料需求计划报给采购部,但采购部看到五花八门的表格不能及时发现哪些是紧急的 公司的其他制度,也都是规定什么时间做什么事情,但做事的标准没有,结果验收的标准没有,却对没按时提交的罚款比较明确,最后发现大家都疲于应付,强调“后果”,不关注“结果” * 一、什么是流程 ISO9000――流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 迈克尔.哈默――把一个或多个输入转化为对客户有价值的输出活动。 约翰逊――流程是把输入转化为输出的一系列活动的集合,它增加输入的价值,并创造出对客户更有效的输出。 流程的核心:客户导向+企业价值最大化 * 1、流程的基本模型 输入 输出 作业活动 增值活动 非增值活动 信息 资金 物资 信息 资金 产品和服务 物资 供应商 流 程 执行者 顾客 投入 产出 * 产品开发 整合开发流程  订单获得 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 四种流程 功能 小组  监控 销售  销售支援 规划/市场 营销 “software processes” SCM “硬件流程”(装配 制造) 设施 管理  人事  行政 2、公司传统的四种流程类型 * 目标性:有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务;可以是一次及时的产品送达,等等。 内在性:包含于任何事物或行为中。所有事物与行为,我们都可以用这样的语式来描述,“输入的是什么资源,输出了什么结果,中间的一系列活动是怎样的,输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性:至少两个活动组成。流程,顾名思义,有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动,才能建立结构或者关系,才能进行流转。 动态性:由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念,它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性:组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念,流程中的若干活动也可以看作是“子流程”,可以继续分解若干活动。 结构性:流程的结构可以有多种表现形式,如串联、并联、反馈等。往往,这些表现形式的不同,给流程的输出效果带来很大的影响。 二、流程的特点 * 三、流程的增值 流程是由一系列的活动组成的,而活动有“增值”活动与“非增值”活动之分。 哈默――客户愿意付费的就是“增值”的。 例如: 为了提高质量,增加了一个质检的环节,而客户愿意为了产品的高品质保证而付费,哪怕产品的价格高于世面平均价格,从这个意义上说,这个质检环节的活动是增值的。而在生产供料的环节,由于厂房的位置布局不合理,物料供应路线迂回,搬运成本比较高,客户认为,我只关心拿到好价值好质量的产品,企业不能为了搬运成本高就抬高产品价格,我不愿意为了多花出的搬运成本而付费。那么,生产供料环节的高成本的搬运活动就是不增值的,有着提升的空间。 * 案例――客户的抱怨 公司销售人员抱怨:获得信息追踪,好不容易把订单争取回来,生产说人工不足、采购不及时和设备出问题;采购说供应商的问题没办法,更不可思议的是我们交货延期了,货没到结果财务已经开始收款了,财务还说我是按合同信息收款…… 客户说质量问题:研发说按流程试流没问题,生产说严格按工艺标准和检验流程没问题,服务说我安装也按流程步骤安装的,最后大家一致认为是供应商的材料有问题?…… * 四、流程管理 根据企业战略,采用信息技术等手段,围绕客户需求所开展的流程规划、流程组织执行、有效监控流程运行,并定期与不定期的进行流程话优化与再造的一系列管理活动。 流程实施 流程管理 流程设计 监测与评估 * 案例――通用的破产 2009年6月4日,通用破产 失败的症结: 2005年破产申请的减负计划,错失良机 2001年9.11事件后向消费者提供5年零息贷款,但没有截止,一直沿用导致利润下滑 放弃新能源汽车开发 ――对市场和客户的把握严重滞后,导致决策事务和贻误商机 * 五、流程再造(BPR) 根据Hammer & Champy(1993)《企业优化》的定义,所谓流程再造(Business Process Reengineering,简称BPR),是“从根本思考起,重新设计企业流程,以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效衡量上,获得重大戏剧性的改善”。 1994年,美国69%、欧洲75%企业进行流程再造与优化。 如:IBM 公司信用卡发卡时间由7天缩短至4小时,美国运通每年节约10亿美元,…… 海尔1998年和2007年分别进行流程再造,…… * 六、流程优化(BPI) 流程优化或者业务流程改进(Business Process Improvement,简称 BPI)。 BPI强调渐进改良,要分析理解现有流程,在现有流程基础上进行优化并建立新流程;而BPR强调全新设计法(Clean sheet approach),从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,在一张白纸上重新设计流程。 根据企业特点,业务流程优化与重组(BPI与BPR)是需要结合具体情况来有机结合的。 不能为了改变而改变,而要为了改进而改变。 * 七、流程再造的原则 1、企业以产出为中心,而不是以任务为中心。 2、流程执行者主导流程。 3、信息集中管理和传递。 4、资源一体化整合和利用。 5、决策点在流程执行的场所,在业务流程中建立控制程序。 6、流程多样化。 7、建立便捷的接触顾客渠道与方式。 8、从信

大数据怎样影响着金融业

大数据可以挖掘和分析金融信息深层次的内容,使决策者能够把握重点,引导战略方向。正在来临的大数据时代,金融机构之间的竞争将在网络信息平台上全面展开,说到底就是“数据为王”。谁掌握了数据,谁就拥有风险定价能力,谁就可以获得高额的风险收益,最终赢得竞争优势。中国金融业正在步入大数据时代的初级阶段。经过多年的发展与积累,目前国内金融机构的数据量已经达到100TB以上级别,并且非结构化数据量正在以更快的速度增长。金融机构行在大数据应用方面具有天然优势:一方面,金融企业在业务开展过程中积累了包括客户身份、资产负债情况、资金收付交易等大量高价值密度的数据,这些数据在运用专业技术挖掘和分析之后,将产生巨大的商业价值;另一方面,金融机构具有较为充足的预算,可以吸引到实施大数据的高端人才,也有能力采用大数据的最新技术。   总体看,正在兴起的大数据技术将与金融业务呈现快速融合的趋势,给未来金融业的发展带来重要机遇。 首先,大数据推动金融机构的战略转型。在宏观经济结构调整和利率逐步市场化的大环境下,国内金融机构受金融脱媒影响日趋明显,表现为核心负债流失、盈利空间收窄、业务定位亟待调整。业务转型的关键在于创新,但现阶段国内金融机构的创新往往沦为监管套利,没有能够基于挖掘客户内在需求,提供更有价值的服务。而大数据技术正是金融机构深入挖掘既有数据,找准市场定位,明确资源配置方向,推动业务创新的重要工具。   其次,大数据技术能够降低金融机构的管理和运行成本。通过大数据应用和分析,金融机构能够准确地定位内部管理缺陷,制订有针对性的改进措施,实行符合自身特点的管理模式,进而降低管理运营成本。此外,大数据还提供了全新的沟通渠道和营销手段,可以更好的了解客户的消费习惯和行为特征,及时、准确地把握市场营销效果。   第三,大数据技术有助于降低信息不对称程度,增强风险控制能力。金融机构可以摈弃原来过度依靠客户提供财务报表获取信息的业务方式,转而对其资产价格、账务流水、相关业务活动等流动性数据进行动态和全程的监控分析,从而有效提升客户信息透明度。目前,先进银行已经能够基于大数据,整合客户的资产负债、交易支付、流动性状况、纳税和信用记录等,对客户行为进行全方位评价,计算动态违约概率和损失率,提高贷款决策的可靠性。当然,也必须看到,金融机构在与大数据技术融合的过程中也面临诸多挑战和风险。一是大数据技术应用可能导致金融业竞争版图的重构。信息技术进步、金融业开放以及监管政策变化,客观上降低了行业准入门槛,非金融机构更多地切入金融服务链条,并且利用自身技术优势和监管盲区占得一席之地。而传统金融机构囿于原有的组织架构和管理模式,无法充分发挥自身潜力,反而可能处于竞争下风。二是大数据的基础设施和安全管理亟待加强。在大数据时代,除传统的账务报表外,金融机构还增加了影像、图片、音频等非结构化数据,传统分析方法已不适应大数据的管理需要,软件和硬件基础设施建设都亟待加强。同时,金融大数据的安全问题日益突出,一旦处理不当可能遭受毁灭性损失。近年来,国内金融企业一直在数据安全方面增加投入,但业务链拉长、云计算模式普及、自身系统复杂度提高等,都进一步增加了大数据的风险隐患。三是大数据的技术选择存在决策风险。当前,大数据还处于运行模式的探索和成长期,分析型数据库相对于传统的事务型数据库尚不成熟,对于大数据的分析处理仍缺乏高延展性支持,而且它主要仍是面向结构化数据,缺乏对非结构化数据的处理能力。在此情况下,金融企业相关的技术决策就存在选择错误、过于超前或滞后的风险。大数据是一个总体趋势,但过早进行大量投入,选择了不适合自身实际的软硬件,或者过于保守而无所作为都有可能给金融机构的发展带来不利影响。应该怎样将大数据应用于金融企业呢?尽管大数据在金融企业的应用刚刚起步,目前影响还比较小,但从发展趋势看,应充分认识大数据带来的深远影响。在制订发展战略时,董事会和管理层不仅要考虑规模、资本、网点、人员、客户等传统要素,还要更加重视对大数据的占有和使用能力,以及互联网、移动通讯、电子渠道等方面的研发能力;要在发展战略中引入和践行大数据的理念和方法,推动决策从“经验依赖”型向“数据依靠”型转化;要保证对大数据的资源投入,把渠道整合、信息网络化、数据挖掘等作为向客户提供金融服务和创新产品的重要基础。(一)推进金融服务与社交网络的融合我国金融企业要发展大数据平台,就必须打破传统的数据源边界,注重互联网站、社交媒体等新型数据来源,通过各种渠道获取尽可能多的客户和市场资讯。首先要整合新的客户接触渠道,充分发挥社交网络的作用,增强对客户的了解和互动,树立良好的品牌形象。其次是注重新媒体客服的发展,利用各种聊天工具等网络工具将其打造成为与电话客服并行的服务渠道。三是将企业内部数据和外部社交数据互联,获得更加完整的客户视图,进行更高效的客户关系管理。四是利用社交网络数据和移动数据等进行产品创新和精准营销。五是注重新媒体渠道的舆情监测,在风险事件爆发之前就进行及时有效的处置,将声誉风险降至最低。(二)处理好与数据服务商的竞争、合作关系当前各大电商平台上,每天都有大量交易发生,但这些交易的支付结算大多被第三方支付机构垄断,传统金融企业处于支付链末端,从中获取的价值较小。为此,金融机构可考虑自行搭建数据平台,将核心话语权掌握在自己的手中。另一方面,也可以与电信、电商、社交网络等大数据平台开展战略合作,进行数据和信息的交换共享,全面整合客户有效信息,将金融服务与移动网络、电子商务、社交网络等融合起来。从专业分工角度讲,金融机构与数据服务商开展战略合作是比较现实的选择;如果自办电商,没有专业优势,不仅费时费力,还可能丧失市场机遇。 (三)增强大数据的核心处理能力首先是强化大数据的整合能力。这不仅包括金融企业内部的数据整合,更重要的是与大数据链条上其他外部数据的整合。目前,来自各行业、各渠道的数据标准存在差异,要尽快统一标准与格式,以便进行规范化的数据融合,形成完整的客户视图。同时,针对大数据所带来的海量数据要求,还要对传统的数据仓库技术,特别是数据传输方式ETL(提取、转换和加载)进行流程再造。其次是增强数据挖掘与分析能力,要利用大数据专业工具,建立业务逻辑模型,将大量非结构化数据转化成决策支持信息。三是加强对大数据分析结论的解读和应用能力,关键是要打造一支复合型的大数据专业团队,他们不仅要掌握数理建模和数据挖掘的技术,还要具备良好的业务理解力,并能与内部业务条线进行充分地沟通合作。 (四)加大金融创新力度,设立大数据实验室可以在金融企业内部专门设立大数据创新实验室,统筹业务、管理、科技、统计等方面的人才与资源,建立特殊的管理体制和激励机制。实验室统一负责大数据方案的制定、实验、评价、推广和升级。每次推行大数据方案之前,实验室都应事先进行单元试验、穿行测试、压力测试和返回检验;待测试通过后,对项目的风险收益作出有数据支撑的综合评估。实验室的另一个任务是对“大数据”进行“大分析”,不断优化模型算法。在“方法论上。(五)加强风险管控,确保大数据安全。大数据能够在很大程度上缓解信息不对称问题,为金融企业风险管理提供更有效的手段,但如果管理不善,“大数据”本身也可能演化成“大风险”。大数据应用改变了数据安全风险的特征,它不仅需要新的管理方法,还必须纳入到全面风险管理体系,进行统一监控和治理。为了确保大数据的安全,金融机构必须抓住三个关键环节:一是协调大数据链条中的所有机构,共同推动数据安全标准,加强产业自我监督和技术分享;二是加强与监管机构合作交流,借助监管服务的力量,提升自身的大数据安全水准;三是主动与客户在数据安全和数据使用方面加强沟通,提升客户的数据安全意识,形成大数据风险管理的合力效应。

大华公司是一家制造行业的上市公司,采用计算机进行事务管理和记账。按照上级主管

会计事务所或者会计公司都不错的,主要看你进去之后能不能融入,不光要顺从师傅,还要让其他人也乐于教你东西。多做多问少犯错就好

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